18. REFLEXIÓN
¿Me como la gominola?
Con esta pregunta empieza el AUTOCONTROL. Nos planteasteis un pequeño reto, era estar toda la clase con dos gominolas delante nuestro, sin saber cuál era el fin. Al final supimos que el autocontrol era el reto. La base de muchas de las soft skils que hemos visto en clase, vienen del autocontrol. Creo que de la gestión que hacemos de nosotros mismo.
Porque si no tenemos autocontrol como vamos a poder aplicar las teorias de Carnegie y su visión de la crítica al aprecio que comentamos en este mismo blog. Cómo controlaría yo el impulso de decirle a alguien qué ha hecho mal, en vez de buscar las cosas buenas. Esta es una de las sesiones que más me han gustado, porque es algo que hacemos habitualmente, sin darnos cuenta y si lo aplicas mejora mucho las relaciones tanto personales como laborales.
Pero seguimos con el autocontrol, ¿Cómo podríamos llevar a cabo metodologías ágiles si no tenemos autocontrol? Sería imposible porque el autocontrol nos da la capacidad de saber en qué momento tenemos que hacer una cosa.
O cómo podríamos tener de guía nuestro manifiesto sin autocontrol, si cada vez actuáramos por impulsos. Otra guía sin duda imprescindible en nuestra carrera profesional que nos ayuda y nos sirve de hoja de ruta y que todos y cada uno de nosotros deberíamos tener.
El autocontrol es la base de nuestra personalidad, esta es la disyuntiva que planteó Walter Mischel, psicólogo americano de la Universidad de Standford, a un grupo de niños en los años 60 para estudiar su su capacidad de autocontrol,
El experimento era sencillo: llevaban a un niño a una sala donde había una golosina (una nube de azúcar o Marshmallow en Inglés) y les daban la instrucción de que si resistían la tentación durante 15 minutos podrían comerse 2 golosinas.
50 años después los estudios de Mischel, evidenciaron que aquellas personas que tenían un mayor autocontrol, que no se habían comido la golosina, habían sido más felices, pero además más exitosas. El autocontrol concluía ayuda a predecir mejor este desarrollo de la personalidad que la propia inteligencia.
No querría acabar esta reflexión sin nombrar la importancia en todo proceso, proyecto, de saber medir nuestras acciones para después reformularlas y así retroalimentarnos. Sin esta reflexión no podemos acabar nuestra pequeña valoración sobre las soft skills trabajadas en clase.
Como si se tratara de una clase de sistemas, circuitos y procesos, es un ejercicio que debemos realizar.
Acabo esta asignatura sabiendo que tengo un documento guía para alcanzar un objetivo a corto medio plazo, que para conseguirlo debe renunciar a ciertas cosas, que además he realizado un viaje del héroe que no conocía. He descubierto las habilidades que hay en mi, algunas las sabía, otras no. Métodos de trabajo en equipo, me han encantado. Los roles en el equipo también, conocer qué tipo de líder eres.
También sabiendo que aunque hemos realizados varias actividades que nos han ayudado a desarrollar y conocer nuestras soft skills, debemos reflexionar sobre ellas y volver a realizar algunas.
Una vez hecho esto, hay que pasar a la ACCIÓN, y desarrollar acciones como, nuestras redes sociales actualizadas, nuestro curriculum vitae..
Y por último y muy importante, continuar practicando soft skills, todos los días, leer sobre ellas, formarte, porque si no practicas lo aprendido y lo implementado, pronto lo olvidaremos.
Solo puedo acabar con un GRACIAS.
17. TOMANDO DECISIONES
Tomar decisiones, tal vez es una de las acciones más difíciles que tenga que realizar una personas dentro de una empresa u organización. Por la responsabilidad que supone, por la consecuencia que puede conllevar, por cómo afecte a terceras personas y un largo etcétera que nos podemos plantear.
En clase, la primera actividad que realizamos fue el test que nos evalúa cómo somos a la hora de tomar decisiones. En mi caso, y también debido a que he ejercido en puesto de responsabilidad, es algo que no me cuesta, aunque que reconozco muchas veces ha sido difícil.
Según el resultado del test soy una persona que «le gusta actuar con rapidez con sus decisiones y no se deja amilanar por las tareas desagradables. Probablemente se considera así mismo muy eficiente. Pero tómese tiempo para reflexionar sobre si las decisiones que toma con
rapidez demuestran tener éxito con frecuencia«.
Uno de los aspectos claves a la hora de tomar decisiones es la responsabilidad, que podemos definir en este caso, como la capacidad de asumir las consecuencias. Y las consecuencias son aquello que está por venir, es decir, el FUTURO. Tenemos el control para decidir pero no podemos predecirlo. » Mi bola de cristal tiene nubes», no sabemos lo que va a pasar. También es fundamental sabe la responsabilidad, las consecuencias de esa decisión NO SE DELEGAN.
Existen un sinfín de métodos para tomar decisiones. Dependiendo también de la urgencia y de la responsabilidad. En este sentido si es poco urgente y la responsabilidad es baja debería delegar. También se pude dar el caso que tenga que realizar algo que es muy urgente pero con responsabilidad baja, en este caso una opción correcta sería delegar también, ya que no implica mayores consecuencias. Los siguientes escenarios son más complicados , por una lado podrías darse la situación de tener que realizar algo que es poco urgente pero que conlleva mucha responsabilidad, en este caso debería pensar y deliberar. Y por último el caso extremo en el que es muy urgente y la responsabilidad es muy alta, en este supuesto debo reaccionar y tomar la decisión.
Pero existen muchas formas de tomar decisiones desde no hacer nada (esto también es tomar una decisión, hay mucha gente que lo utiliza, hemos tenido presidentes del gobierno que han tomado decisiones con este método), hasta hacerlo por instinto que no es lo mismo que por intuición, también se puede, dejarlo al azar, por votación, por consenso, o simplemente dejar que el tiempo decida por ti. Podríamos analizar cada una de ellas y ver en qué situaciones se pueden tomar decisiones con un método u otro, pero nos centramos en los proyectos donde se ha de elegir un método para tomar decisiones.
Es muy peligros e incluso puede hacer que un sistema caiga, el no tomar la decisión ya que si la persona que no tiene que hacer no lo hace, se va delegando y transmitiendo a mucha gente esa toma, que si tampoco lo hace puede ser muy perjudicial para el proyecto. Es muy importante recordar la frase de » cuando ya no tienes a nadie que llamar, es porque te toca tomar a ti la decisión»
En toma de decisiones de proyecto es mejor no votar y tomar la decisión por consenso, ya que si es por votación siempre habrá gente que esté en contra. Por el contrario si la decisión es por consenso se ha llegado a un acuerdo en el que todos están a favor, la han aceptado. Por ejemplo podemos utilizar para este método Poker Cards, de Skrum, en la que cada miembro del equipo puede hacer una valoración. El consenso es uno de los mejores métodos para tomar decisiones, ya que aunque es difícil, cuando se consigue es muy satisfactorio.
Un buen líder debe saber qué método utilizar en cada momento, y de igual forma que es válido llegar por consenso, en un momento dado, puede ser necesario hacerlo tirando una moneda al aire.
En mi vida he tenido que tomar muchas decisiones, personales, profesionales… Recuerdo que durante un tiempo estuve trabajando en una clínica dental como administrativa, un trabajo que acepté de forma temporal y en el que estuve varios años. Llegó un momento en que tenía que tomar la decisión de si continuaba o lo dejaba y apostaba por otro futuro laboral. Utilicé varios métodos, no era nada fácil la decisión dejar un trabajo fijo, que me permitía conciliarlo con mi vida familiar.
En primer lugar, no hacer nada, esperar que pase algo. Pero me di cuenta cuando llevaba 3 años que no iba a pasar nada que yo no decidiera. Después consulté con la almohada pero nunca llegaba a una decisión. También dejé que el tiempo decidiera por mi, pero ya habían pasado 5 años y yo seguía, y seguía sintiendo que no había tomado la decisión, finalmente creo que la lista de cosas que más me aportaban o feliz me hacían, me llevó un día a decir se acabó. Tomé la decisión de dejar ese trabajo e intentar seguir con la productora con nuevos proyectos y retos. Eso hice y tres años han pasado ya. Y creo que con todas sus consecuencias ha sido una buena decisión.
Dejo este vídeo, del programa Redes de Eduardo Punset, sobre la consciencia o inconsciencia en la toma de decisiones, hay estudios que ya revelan que el cerebro ya ha decidido antes que nosotros lo hagamos. Pero este es otro debate.
16. INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
Podríamos empezar esta reflexión preguntándonos ¿Qué es la inteligencia?
Existen muchas definiciones, a lo largo de la historia, sobre la inteligencia.
Según Piaget, filósofo y psicólogo suizo (1896-1980) «es aquello que usas cuando no sabes qué hacer». La definición que nos aporta la RAE es, entre otras acepciones, «la capacidad de entender o comprender» y como «la capacidad de resolver problemas».
Nosotros en clase la definimos como la capacidad de aprendizaje, el desarrollo de habilidades y la capacidad de resolución de problemas. El aprendizaje implica experiencia, cuando alguien no entiende algo, es porque hay algo que no se sabe.
Es en 1983 cuando el psicólogo estadounidense Howard Gardner, elabora la Teoría de las Inteligencias Múltiples, que no entra en contradicción a las anteriores definiciones, ni niega el concepto de una inteligencia general, pero que amplía, según su teoría para el desarrollo de la vida, las personas hacen uso de más de un tipo de inteligencia.
Según Gardner, igual que existen muchos tipos de problemas para resolver, también existen varios tipos de inteligencias que aplicar en cada momento. Concretamente se han identificado 8 tipos de inteligencia en los seres humanos: la lingüística-verbal, la musical, la lógica-matemática, la espacial, la corporal- cinestésica, la intrapersonal, la interpersonal, y la naturalista.
La verdad es que el resultado no me ha sorprendido, y a lo largo de esta materia, en cada uno de los test que hemos realizado, se han ido confirmando las mismas habilidades. En este caso las inteligencias en las que destaco( las 3 con 5 puntos) serían Lingüístico-Verbal, Interpersonal e Intrapersonal.
Un ejemplo muy evidente y que ha cambiado mi carrera profesional por completo, fue cuando empecé a trabajar en una televisión local de contable y acabé redactando noticias, haciendo entrevistas, presentando programas y finalmente ejerciendo la subdirección del canal (debo reconocer que a mi me gusta mucho la contabilidad, y de echo a algunos familiares les llevo yo las cuentas de su empresa, aunque creo que mis habilidades en comunicación, gestión de equipos, organización y motivación hicieron que mi rumbo cambiara). No fue algo ni mucho menos premeditado, al contrario, todo surgió porque propuse al director de la televisión un programa que nos hiciera facturar más. La respuesta fue positiva pero con la condición de que lo hiciera yo. Y allá fui.
Después de ese programa, vinieron más programas, colaboraciones en otros, sustituciones y llegó un momento en que mi trabajo como periodista era más importante que como contable. Decidieron contratar a otro contable para que yo pudiera seguir desarrollando las otras funciones.
Por otro lado, cada vez iba ganando más peso en la toma de decisiones, en la organización del trabajo, de las vacaciones, y así finalmente llegó mi cargo como subdirectora.
Esta reflexión, me la ha permitido hacer conocer mis Soft Skills, gracias a esta asignatura, he entendido cuáles son mis habilidades, mis puntos fuertes, también los débiles, y comprender que este camino que emprendí hace años, no fue fruto de la casualidad, o porque yo fuera una periodista frustrada que no había podido estudiar lo quería, sino porque cuando empecé mi carrera profesional, empecé también a desarrollar aquello que mejor hacia.
15. GENTE TÓXICA
Envidioso, descalificador, agresivo verbal, falso, mediocre, chismoso y un lago etcétera podrían completar los perfiles de gente tóxica que nos podemos encontrar a lo largo de nuestra vida, tanto personal como profesional.
En clase hemos trabajado algunos perfiles y cómo se pueden detectar en base a su comportamiento. Hay autores como Bernardo Stamateas, que en su libro Gente Tóxica (2011) describe hasta 13 perfiles. Y otros como Lillian Glass, que son capaces de identificar hasta 30 perfiles tóxicos que nos hacen la vida imposible, y que en su libro Toxic People (1997), nos da 10 formas de lidiar con personas que te hacen la vida miserable.
Sean 13 o 30, lo que está claro es que a lo largo de nuestra vida nos encontraremos con algunos de ellos, y en muchas ocasiones no son tan fáciles de identificar, por esta razón a lo largo de la vida tenemos relaciones tóxicas, que es cuando no solo tenemos que relacionarnos con ellos sino que han conseguido influir en nuestra vida. Y esto sí es un verdadero problema.
Considero que es muy útil analizarlos para poder combatirlos y que no se conviertan en una pesadilla.
En este sentido, el ejercicio que hicimos en clase nos ayudó mucho ya que pudimos recrear una situación, en este caso fue la organización de una fiestas, y tres compañeros tuvimos la oportunidad de meternos en uno de estos perfiles y actuar como lo haría una persona tóxica.
A mi me toco ser «mediocre», una persona que se caracteriza por no querer invertir ni mucho tiempo, ni recursos en las acciones que realiza, que lo hace todo con bastante poca profesionalidad. Es curioso pero al meterte en el rol, te das cuenta de cómo actúa esa persona ante diferentes situaciones y las «trabas» que pone a las personas que están a su alrededor para realizar las cosas a su modo. Igual ocurrió con los perfiles de otros compañeros, que al realizar la actividad, pudimos comprobar cómo es su forma de proceder. Aunque el ejercicio daba pie a exagerar un determinado comportamiento, sí que me sirvió para reflexionar en cómo identificar a la gente tóxica.
Aunque existen diferentes perfiles, yo creo que todas estas personas tienen algunos rasgos en común: egoístas, pesimistas o negativos, no aportan nada, son gente que no sabe trabajar en equipo, ni busca el bien común, entre otros.
Creo que todos y todas nos habremos encontrado a lo largo de la vida con mucha gente tóxica, en algunas ocasiones habrán tenido más capacidad para influir sobre nosotros, o para «amargarnos» en el trabajo o en la vida personal, y otras tal vez, no han conseguido su propósito.
Mi experiencia personal, y tras reflexionar sobre esta actividad, es que, sí que trabajé durante años con una persona tóxica. El perfil que le otorgaría sería el «pesimista». Cada proyecto, cada actividad, siempre era lo mismo «no se puede», «no va a salir bien», «no tenemos medios suficientes»… y así con cualquier propuesta. La verdad es que era superior mío, y poco podía hacer, más que intentar convencerle de lo contrario, argumentarle las razones por las que yo pensaba que sí. A veces lo conseguía pero siempre con la sensación de que me estaba haciendo un favor; otras por el contrario, era imposible, se cerraba en banda y no había forma. La conclusión es que desgasta mucho trabajar con una persona así, por un lado te frena y por otro acaban desmotivándote completamente, y más aún si se trata de un superior tuyo. No creo, ni si quiera, que él fuera consciente de esa toxicidad para el equipo, o tal vez sí, pero en cualquier caso era muy difícil, intentar crear nuevos contenidos o retos. Muchas veces lo conseguimos pero era la ilusión de un equipo de gente joven que empezaba su trayectoria profesional y que tenía ganas de hacer cosas.
14. LAS 48 LEYES DE PODER, PARA USAR O EVITAR.
Robert Greene publicó en 1998 el libro Las 48 leyes de poder, después de analizar como habían ejercido su liderazgo personajes históricos como reyes, emperadores, políticos o empresarios a lo largo de la historia. Este manual fue un éxito mundial, ya que se tradujo a más de 24 idiomas.
Debo decir que no conocía este «manual» para empresarios, políticos y demás personalidades que tienen poder, y la verdad es que me ha sorprendido mucho. Cuando leí el título de cada una de ellas pensé que eran una despropósito, ya que hay algunas como «7. Que otros trabajen por tí, pero recoge tú los laureles» o « 10. Evita a los perdedores o desdichados» , sin olvidarnos de «15. Aplasta por completo a tu enemigo», parecen cuanto menos despiadadas e incluso inmorales. Dicho esto, cuando las lees y vas entrando en materia, debo reconocer que hay algunas, aunque no sea en su totalidad, que hay que tener en cuenta y por qué no en un momento dado, incluso llevarlas a la práctica.
Por ejemplo la Ley número «4. Decir siempre menos de lo necesario«, no me parece un mal consejo. Creo que hay ocasiones en que no se debe decir todo lo que se sabe, esto apelaría a un principio de prudencia, aunque el autor cree que se debe hacer porque nos hace mas vulnerables decir todo aquello que sabemos, «nuestro silencio causará respeto y pondrá nerviosos a nuestros adversarios». Pero esta ley tiene una contraley, ya que según el autor » Hay momentos en los que no es inteligente guardar silencio. El silencio puede despertar sospechas e incluso inseguridad sobre todo en tus superiores.» Greene asegura que hay ocasiones en que hablar mucho puede distraer e incluso hipnotizar a nuestro interlocutor y esos nos hace mas fuertes.
Otra de las leyes que me gustaría analizar, ya que es sobre la que trabajé en clase es la 11. Haga que la gente dependa de usted, una ley que invita a la reflexión y que también tiene su contraley.
El argumento que utiliza el autor es que te conviertas en el único que sabe hacer lo que haces, y así conseguirás que la gente dependa de ti para lograr su felicidad y prosperidad, y sobretodo nunca debes enseñar a la gente lo suficiente como para que puedan arreglárselas sin tu ayuda. En cierto modo tiene razón que para asegurar, por ejemplo, un puesto de trabajo, si eres la única persona que sabe hacer algo, es más fácil que no prescindan de tus servicios que si hay más personas que lo hacen. De alguna manera en la empresa te pueden considerar «insustituible»(aunque sabemos que nadie lo es) y esto es una fortaleza. Pero existe el lado negativo de la ley que se basa en tu dependencia también hacia ellos. Para evitar esto la única solución del autor es quedarte solo, pero según él esto es una decisión que pude resultar fatal para la mayoría. Al final acaba argumentando que la relación de mutua dependencia es la mejor.
Otra de las leyes que me llama la atención y que podría estar en contraposición a otras leyes, como la anterior es la 21. Muéstrese más tonto que su víctima, y que se desarrolla bajo el argumento de que a nadie le gusta sentirse menos inteligente que los demás, es por esta razón que debes hacer sentir a tu víctima más sagaz y audaz que tú, así nunca tendrá sospechas sobre tus verdaderas impresiones.
Para alcanzar el poder con esta ley, según su autor, es fundamental no parecer más inteligente que el resto, porque esta sensación genera en los demás sospechas y desconfianza, por el contrario dejar que ellos se sientan más sabios, o que tengan mayor conocimiento sobre un tema que nosotros les hará que se sientan superiores a nosotros y eso desactivará las sospechas y la desconfianza. El resultado que podremos manejarlos y engañarlos a nuestro antojo.
No obstante esta ley también tiene una invalidación, por un lado, en nuestra carrera de ascenso al poder, si pareceremos demasiado tontos ( o más que nuestros adversarios) no conseguiremos nuestro ascenso, pero una vez lo hemos conseguido, sí que es conveniente guardar el principio de esta ley. Por otro lado, que la gente nos considere inteligentes y por tanto , con autoridad y conocimiento, ante una situación en que nos hayamos equivocado o queramos librarnos de una acusación, esa percepción que los demás tienen de nosotros, ayudará a que no sospechen y creerán en lo que decimos.
Como conclusión, creo que nunca tendría este libro como manual de referencia, pero sí considero importante conocerlo, porque en las esferas de poder, existes muchas personas que son capaces de hacer cualquier cosa para mantener su estatus, y conocer esta leyes te permite saber que hay detrás de las intenciones de algunas personas. Por otro lado, algunas de ellas, ofrecen algunos consejos que no deberíamos perder de vista.
13. SABER DELEGAR
Saber delegar es un proceso complejo. Y debemos entenderlo así, para poder saber en qué consiste delegar y los beneficios de hacerlo.
Tim Ferrriss, emprendedor estadounidense, en su libro la La semana laboral de 4 horas (2007), nos da algunas claves de cómo ganar más dinero, trabajando menos. Para conseguir este objetivo, deseado por millones de personas, Ferriss desarrolló el método DEAL: definir, eliminar, automatizar y liberar. Una de las partes del método consiste en saber delegar. Automatizar aprendiendo a delegar. Es fundamental que deleguemos tareas, ya que hay muchas que no es necesario que realicemos nosotros mismo. Eso sí, teniendo en cuenta que se delega la tarea pero no la RESPONSABILIDAD.
En la sesión práctica pudimos hacer un ejercicio muy interesante sobre cómo delegar. Tras plantearnos una situación complicada: en la playa con la pierna escayolada, con un 15% de batería, sin llaves de coche, cartera… a una hora de recoger a una persona importante y acudir con ella a un evento. Solo puedes dejar dos notas de voz: ¿ A quién? y ¿Qué le decimos?.
Tengo que reconocer que no es fácil, ni elegir a la persona, que realmente vaya a cumplir tus instrucciones, ni la información que le tienes que dar, porque al no haber margen de error (estás incomunicado y el reloj corre en contra), debes pensar muy bien qué dices. En mi caso elegí a mi madre, ya que tenía que ir a casa a recoger unas cosas y ella es quién mejor lo sabe todo. También era ella quien tenia que recogerme en la playa, y en las instrucciones recuerdo que no concreté exactamente el lugar donde nos encontraríamos, la cual cosa podría haber inducido a error.
Saber delegar no es fácil, pero es necesario. A la hora de hacerlo hay que tener en cuenta, que cuanto más específica sea la información mejor será el resultado. Delegando tareas ganamos tiempo y si lo que delegamos son las decisiones ganamos confianza.
He estado reflexionando sobre situaciones pasadas en las que he delegado alguna acción, tanto en el plano personal como en el profesional. Y es curioso, porque todas aquellas anécdotas que me vienen a la cabeza son por lo mismo. En realidad el problema ha sido no delegar explícitamente, y presuponer que el compañero o la compañera haría bien el trabajo. Recuerdo un presupuesto que se presentó a un cliente y faltaban partidas importantes, con lo cual era más caro. El cliente ya había aceptado el presupuesto y era muy difícil decirle que nos habíamos equivocado. Habitualmente los presupuestos los hacía yo, pero ese día una compañera se ofreció hacerlo, yo tenía mucho trabajo. Yo le dejé pero no le di las instrucciones correctas para hacerlo, simplemente confié en que sabría. La culpa no fue suya, fue mía porque aunque ella sabía hacer presupuestos, yo no le expliqué que después los revisaba exhaustivamente, y además los comentaba con mi superior. De haberlo hecho seguramente nos hubiéramos dado cuenta que falta esa partida. El resultado fue, que la que habló con el cliente fui yo, asumí el error y pedí disculpas.
Delegar es un ejercicio de comunicación para solucionar una situación y para que tenga éxito son fundamentales los datos precisos.
12. LA IMPORTANCIA DEL NETWORKING
El éxito nunca se consigue en soledad. Este podría ser el punto de partida de la reflexión que hace KeithFerrazzi, en su libro Nunca comas solo (2015). Para conseguir nuestros objetivos y metas, es fundamental tener una buena red de contactos, tener una comunidad que comparta objetivos, inquietudes, y que sea a fin a nuestros intereses. Hoy en día y con las nuevas tecnologías esa red de contactos la podemos conseguir a través de las redes sociales, y en el ámbito profesional, en redes como Linkedin.
Encontrar las claves para convertir a un conocido en amigo, y saber establecer relaciones sinceras, generosas, y duraderas nos ayudará a crecer personal y profesionalmente. Como dice el autor «El hombre hecho a sí mismo no existe, estamos hechos de miles de otros. Alimentar estas relaciones es el núcleo del networking.»
Ahora bien, ¿Cómo ha de ser ese networking para ser eficaz? Es fundamental tener los objetivos claros y bien definidos. Pero también es importante el concepto de generosidad, el verdadero networking no consiste solamente en tener éxito nosotros, sino en ayudar a los demás a que lo tengan también. Estas son algunas claves:
- Ayudar a los demás a tener éxito.
- Tener objetivos claros.
- Establecer conversaciones interesantes.
- No ser pelmazo.
- No tratar mal a la gente.
- Ser transparente.
- No ser demasiado «eficiente».
En nuestras relaciones con los demás debemos conocer qué temas interesan más, aquellas conversaciones que podemos entablar y que harán que forjemos lazos más duraderos y eficaces. Nos sirve como referencia la Pirámide de Maslow.
Una vez tenemos en cuenta todos estos aspectos, podemos empezar a conectar con las personas que nos pueden ayudar a alcanzar el éxito profesional. Es importante, en este sentido, conocer la Teoría de los 6 grados, una hipótesis que intenta probar que cualquiera en la Tierra puede estar conectado a otra persona del planeta a través de una cadena de conocidos que no tiene más de cinco intermediarios.
Una de las mayores redes profesionales que existen es LinkedIn, por eso es muy importante tener nuestro perfil actualizado, publicar con periodicidad y buscar y establecer los contactos profesionales que nos interesan. En esta red, además de poder publicar nuestro curriculum, podemos comunicar y demostrar nuestras habilidades.
La práctica propuesta en clase ha sido revisar nuestro perfil de LinkedIn, acutalizarlo y pedir 3 recomendaciones.
He actualizado el perfil, he incluido los últimos datos sobre estudios y profesión, también he actualizado la información y he intentado publicar más a menudo.
Otra de las cosas que he realizado que antes no hacía y que me ha hecho reflexionar esta sesión, es comentar publicaciones de otras personas, ya que muchas veces sí recomendaba la publicación pero al no conocer a la persona, no comentaba. Pero después de esta clase he pensado en lo importante que es tener esa red de contactos no solo para crecer tu mismo, sino para ayudar a los demás a que crezcan, y de este modo se crean esas relaciones más sinceras y duraderas.
11.HACIENDO EQUIPO
La verdad es que las actividades que realizamos en la última sesión fueron muy interesantes e ilustradoras sobre el trabajo en equipo. Podríamos decir que después de haber trabajo la definición de un «equipo colaborativo», que nace o tiene como influencia la psicología evolutiva de Jean Piaget y que son la base de la corriente actual entorno a equipos de proyectos, pudimos verlo en la práctica con los ejercicios planteados que desarrollamos por equipos.
Me sentí muy a gusto con la actividad, y sobretodo con mis compañeras de equipo. En este caso fuimos 5 mujeres, creo que esto también es importante en cuanto a la cohesión y afinidad del equipo.
La primera que realizamos fue » Tres cosas sobre mí», que tiene como objetivo la cohesión del equipo, y creo que fue muy conveniente empezar por esta actividad. Cada miembro del equipo planteó 3 preguntas, a las que contestamos todas. Esto nos ayudó en primer lugar a romper el hielo, a conocernos un poco mejor, saber el nivel de afinidad que podíamos tener cada una con respecto a las demás, ya que algunas preguntas fueron similares y las respuestas en algunos casos también. Además creo que todas estuvimos muy participativas y se creó un clima de trabajo que luego ayudó a realizar las otras dos actividades con más complicidad y organización.
La segunda actividad, enfocada a trabajar la comunicación entre el equipo, fue la » Visita al museo». Esta actividad tal vez fue la que menos me aportó a mí personalmente, la hicimos relativamente rápida, pero también vino a poner de manifiesto que había buena comunicación a la hora de elegir el museo, y la sala a visitar. Como reflexión a esta actividad sí que me gustaría destacar, que evidenció de alguna manera que había distintos perfiles en el equipo, por ejemplo entre nosotras había algunas a las que les gustaba mucho el arte y tenían conocimientos sobre la materia y en su explicación sobre su visita, enriquecían al resto, mientras que otras de nosotras hicimos un recorrido menos profundo. Pero yo valoro estas diferencias, ya que creo que los equipos deben ser heterogéneos en cuanto a aptitudes y habilidades.
Las actividades «Sigue el ritmo» y «Origami Crafts», sacaron nuestro sentido del humor, y la capacidad de crítica, ya que la mayoría éramos incapaces de hacerlo. Estas actividades están orientadas a fomentar la coordinación interna del equipo, en nuestro caso el problema era que nuestras habilidades manuales no eran demasiado buenas. Aún así dos reflexiones muy positivas: la primera es que una de nosotras (María), era la más habilidosa y supo tener paciencia y tirar de las demás para que todas pudiéramos acabar nuestro origami; la segunda es que compartimos muchas risas e imaginación para poder seguir el ritmo. Este momento reforzó al equipo.
La ultima actividad, » Pintura Pixelada», creo personalmente, nos consolidó como equipo. Diseñada para fomentar el trabajo colaborativo, evidenció que no teníamos demasiadas dotes artísticas pero supimos organizarnos, distribuirnos por líneas y cuando algunas habían acabado, se mostraron voluntarias para ayudar a las que más difícil lo tenían. Aunque el resultado final no fue el que nos hubiera gustado, bajo mi opinión creo que sí supimos organizarnos.
Como conclusión al tema me gustaría recalcar que me sentí muy cómoda con mis compañeras, creo que las actividades que más me gustaron fueron » Tres cosas sobre mí» y » Pintura Pixelada», porque la primera sirvió para conocernos y de alguna manera empezar a hacer «equipo»; la última por la presión y la «dificultad», evidenció que podíamos trabajar bien equipo, organizarnos, distribuir tareas, y ayudarnos.
Por último si analizo el «rol» que pude tener en el equipo azul durante la realización de las actividades, con respecto a los resultados del Test de Belbin, creo que algunas de esas habilidades si se pudieron reflejar como la cohesionadora o coordinadora, igualmente que se evidenció que no tengo otras habilidades como por ejemplo las artísticas.
En definitiva, si el trabajo colaborativo debe representar: Confianza, complementariedad, coordinación, comunicación y compromiso, estas 5C las hemos podido trabajar en estas actividades que «hacen equipos».
10. EL ROL EN EL EQUIPO
Antes de analizar y conocer el rol de cada uno de nosotros en el equipo, es interesante hablar de trabajo colaborativo y de la aportación que hizo Vigotsky, psicólogo ruso (1896-1934), ya que fue él quien nos habló del aprendizaje como un proceso colaborativo, “porque el ser humano es un ser social que vive en continua interacción con otros”.
Del mismo modo y también constructivista es Jean Piaget psicólogo suizo (1896-1980) quien nos acerca a la psicología evolutiva, cuyos pormenorizados estudios sobre el desarrollo intelectual y cognitivo del niño ejercieron una influencia trascendental en la psicología evolutiva y en la pedagogía moderna.
Con estas teorías como base y como punto de partida nos acercamos a los equipos de trabajo colaborativos. Existen múltiples definiciones sobre el trabajo colaborativo y los equipos.
Hemos visto las 5C del trabajo en equipo: Compromiso, Confianza, Coordinación, Comunicación y Complementariedad. Una buena fórmula, sin duda, para que un equipo funcione y consiga el objetivo propuesto.
Si formamos parte de un equipo colaborativo es fundamental saber qué aportamos cada uno de nosotros a ese equipo. ¿Cuál es mi rol?
Para averiguarlo existen muchos tipos test para saber aquellas habilidades que poseemos y podemos aportar a nuestro equipo.
Una de las metodologías más prestigiosas para conocer los roles de equipo fue la diseñada por el Dr. Meredith Belbin, era un académico y psicólogo industrial altamente respetado, presidente y cofundador de la Industrial Training Research Unit (ITRU), al que el Henley Business School le encargó un estudio sobre el funcionamiento de los equipos. Se desarrolló durante una década y consistió en un juego de simulación de negocios en el que los directivos competían en equipos de trabajo. Buscaban ser equipos de alto rendimiento y alcanzar la eficiencia como equipo.
Fruto de este trabajo nace el Test de Belbin que identifica 9 “Roles de equipo”( Implementador, Coordinador, Motor, Creativo, Impulsor, Evaluador, Cohesionador, Investigador y Especialista) que se utilizan para identificar las fortalezas y debilidades del comportamiento de las personas en el entorno laboral. Los roles de equipo de Belbin, miden el comportamiento y no la personalidad, y se definen, según Belbin como “nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente”.
Los 9 roles de Belbin se dividen en tres áreas:
Sociales: los que se encargaban de la cohesión, coordinación y contacto del grupo con el exterior.
Mentales: los que tenían el expertise, la visión crítica y la creatividad para hacer una tarea.
De Acción: los que se ocupaban de pasar a la acción, llevar a cabo y finalizar una tarea.
En clase hemos realizado el Test de Belbin para conocerlas y este ha sido mi resultado:
Cohesionadora (15,71%), Coordinadora (14,29%) e Implementadora(12,86%) serían las principales habilidades que tengo para trabajar en equipo.
| Finaliz | Cerebro | Monitor | ||||||||
| Implementer | Co-ordinator | Completer | Plant | Shaper | Evaluator | Teamworker | Investigator | Specialist | ||
| Sección | Implementador | Coordinador | Motor | Creativo | Impulsor | Evaluador | Cohesionador | Detallista | Especialista | SUMA |
| 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 0 | 10 |
| 2 | 1 | 1 | 3 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 10 |
| 3 | 0 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 10 |
| 4 | 2 | 2 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 1 | 10 |
| 5 | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 2 | 2 | 0 | 0 | 10 |
| 6 | 1 | 2 | 0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 0 | 10 |
| 7 | 2 | 0 | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 2 | 0 | 10 |
| TOTAL | 9 | 10 | 8 | 7 | 9 | 7 | 11 | 6 | 3 | 70 |
| TOTAL % | 12,86% | 14,29% | 11,43% | 10,00% | 12,86% | 10,00% | 15,71% | 8,57% | 4,29% | 100,00% |
Según los diferentes test realizados en clase podría definir mi perfil en un entorno de trabajo en equipo colaborativo, como una persona que tiene un fuerte papel de cohesión entre todos los miembros. Que se preocupa por los procedimientos, y por mantener al equipo unido. A través de una comunicación respetuosa y abierta. Lo que hace sea una buena mediadora y sepa gestionar de una forma adecuada los conflictos que se puedan dar entre las personas que lo forman. La diplomacia sería una de las características principales en este papel cohesionador.
Otra de las habilidades más destacadas sería la coordinación, funciones como promover la toma de decisiones y coordinar bien las acciones del equipo serían algunas de las que desarrollaría.
En la misma línea según estos test también podemos encontrar en mi perfil las características del team player: solidaridad, evitar conflictos y fomentar la armonía.
Podríamos concluir en este sentido que son las áreas sociales y de acción en las que más habilidades tengo.
Si trasladamos todas estas características a los seis tipos de liderazgo de Goleman podemos concluir que mi perfil estaría entre un líder afiliativo que es capaz de motivar y establecer un buen clima de trabajo, fomentando las relaciones personales, y un líder coach, que potencia las cualidades personales y que fomenta aprender estrategias nuevas, para crear conexiones entre objetivos y metas profesionales. Tal vez este último, el coach, se pueda identificar con dos de los tipos de roles de Belbin como puede ser el cohesionador y coordinador.
9. EL JUEGO INTERIOR
W. Timothy Gallwey (nacido en 1938 en San Francisco, California) es un autor que ha escrito una serie de libros en los que se ha establecido una nueva metodología para el entrenamiento y para el desarrollo de la excelencia personal y profesional en una variedad de campos. Su aportación más importante es El juego interior del tenis, con más de un millón de copias vendidas.
Según Gallwey en cada actividad que desarrollamos hay dos áreas: la interior y la exterior: «El juego exterior se juega en un escenario externo para superar los obstáculos externos para alcanzar un objetivo externo. El juego interior se lleva a cabo dentro de la mente del jugador y se juega contra varios obstáculos como el miedo, la duda, los lapsos de atención, y la limitación de conceptos o suposiciones».
Como ejemplo práctico podemos analizar el tenis, así lo hizo él cuando veía a sus alumnos entrenar. El juego exterior era: la pista, la raqueta, los golpes, el oponente… Mientras que el juego interior era la valoración crítica que hacemos de nuestro propio juego, el desempeño a la hora de realizar la actividad. De tal forma que los jugadores de tenis estaban más pendientes para ganar su partido del juego exterior, sin tener en cuenta lo que ocurría en su mente, su actitud negativa, los obstáculos que el propio jugador tenía para poder conseguir su objetivo.
Esto le llevó a desarrollar su propia metodología que se basa en que el jugador tuviera las mínimas interferencias posibles en su juego exterior, es decir, que se concentrara solo en un punto, para así liberar estrés, dejar la mente más libre, y poder sacar su juego interior. Ya que según esta teoría, salen nuestras capacidades naturales con mayor facilidad. Como lo hacen los niños, que aprenden a realizar cualquier actividad antes que los adultos porque su mente está «libre» de prejuicios, miedos, y dudas. Lo hacen disfrutando del aprendizaje.
En este sentido el tenis es uno de los deportes más exigentes mentalmente hablando que existen, así lo reconocía en su biografía Andre Agassi, afirmando que la soledad del tenista no es comparable a la de ningún otro deportista. En Open, Agassi relata que odiaba el tenis, que se pasaba horas y horas dándole a la pelota, bajo las órdenes de un padre violento y dictatorial que le obligó a jugar a tenis.
La carrera de Agassi marcada por sus altibajos, su temperamento tiene un punto de inflexión cuando llegó a su vida Brad Gilbert, que se ocupó más de que desarrollara ese juego interior, que fuera capaz de conseguir resultados desde la mente más que desde la pista. Son muchos los que aseguran que Agassi no hubiera llegado a ser quién es si no hubiera sido por este entrenador que desarrolló en él el juego interior
Otro ejemplo lo tenemos con Rafa Nadal, quien en 2015 aseguró que había tenido » una lesión mental, no sabía como pegar a la bola». En un deporte individual en el que se debe responder con la misma contundencia tanto la primera pelota como la última, la cabeza se convierte en su protagonista tan activo como los músculos encargados de dar un raquetazo. Si el ‘coco’ no funciona el resto da igual. Unas declaraciones que resumen a la perfección el equilibrio que debe haber entre el juego exterior y el interior. La falta de motivación, el miedo, la ansiedad… Hacen que no sepamos desarrollar el juego en la pista.
Toda la metodología del juego interior es fácilmente aplicable a otros ámbitos de nuestra vida, no solo es eficaz en el deporte sino también en el mundo laboral. Mejorando nuestra autoestima y seguridad, un coach, es capaz de hacernos sentir que independientemente del trabajo que se realice, conseguir el objetivo es fruto de nuestro esfuerzo, independientemente de la dificultad o de la tarea que se realice.
Para todo ello el coaching, trabaja la motivación personal, la resolución de conflictos, las relaciones interpersonales, el desarrollo personal y el trabajo en equipo.
Y tú, ¿ Te has planteado desarrolla tu juego interior?
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